فضیلت بازیکن تیمی ایده‌آل

جیم کالینز، خوب به عالی، افراد مناسبی با خود همراه کنند ،فرهنگ شرکت سازگارند، بسیاری از رهبران بیشتر بر مبنای قابلیت و مهارت های فنی دست به استخدام می زنند.
سه فضیلت، مفهوم درستی و اخلاق مداری را نیز می رساند. فروتنی، که مهم ترین این سه است. 

تعریف ۳ فضیلت

فروتنی: بازیکنان تیمی برتر فاقد خودخواهی بیش از احد یا دغدغه مقام اند، بیشتر از خودشان اهمیت میدهند و موفقیت را به صورت جمعی تعریف میکنند نه فردی. فروتنی بزرگترین خصلت منحصر به فرد. 
تعداد زیادی از رهبرانی، از روی اکراه افراد خود محور را استخدام میکنند و بعد این کار را به سادگی به این دلیل که این افراد مهارتهای مطلوب دارند توجیه میکنند. افرادی که علناً متکبرند و همه چیز را به خودشان ربط میدهند،نوع بعدی بسیار کم خطرتر است. اینها کسانی اند که اعتماد به نفس ندارند اما در تعامل با افراد دیگر بلند نظر و مثبت اند. آنها معمولاً استعدادها و سهم خود در کار را کم ارزش نشان می دهند و به این ترتیب دیگران به اشتباه آنها را فروتن می پندارند. نداشتن آنها از ارزشمندی خودشان نیز نقض فروتنی است. افراد حقیقتاً فروتن خود را بزرگتر از چیزی که هستند نمی بینند، اما در عین حال استعداد و سهم خود در کار را نیز کم ارزش قلمداد نمی کنند. بین این دو نوع مشترک است، نداشتن اعتماد به نفس، این دو گونه از نظر مشکل سازی برای تیم با یکدیگر برابر نیستند، هر دوی آنها باعث افت عملکرد می شوند.

ولع: انسان های پُرولع همیشه به دنبال چیزهای بیشتری.برخی از افراد ولع میتواند به مسیری خود خواهانه هدایت شود که به نفع تیم نیست بلکه به نفع آن، جایی که کار ارزش بیش از حدی پیدا کند و هویت کارمند را ببلعد. زندگی او را تحت الشعاع قرار دهد. 
هوشمندی: این فضیلت ربطی به توانایی فکری ندارد در زمینه تیمی هوشمندی صرفاً به رفتار معقول شخص با افراد دیگر اشاره می کند.

پیشینه مدل

کلمات زوماً ارزشهای محوری نبودند اما معیارهای حیاتی استخدام و رشد پرورش برای هر سازمانی بودند که میخواست کار تیمی در محوریت ملیات هایش قرار داشته باشد. آیا کسی میتواند به طور کامل پنج رفتاری را که در محوریت کار تیمی قرار دارد؟ در عما اجرا کند بدون اینکه ایده فروتنی ولع و هوشمندی را پذیرفته باشد؟
کسی که فروتن نیست قادر نخواهد بود انتقاد پذیر باشد و اعتماد سازی کنند و این باعث میشود نتواند به تعارض صادقانه بپردازد و از دیگران مسئولیت بخواهد همچنین برای او پایبندی به تصمیماتی که در خدمت منافعش نباشد دشوار خواهد بود همکاری که فاقد ولع است تمایلی نخواهد داشت خود را درگیر تعارض آزاردهنده کند از همکارانش در قبال رفتارهایشان مسئولیت خواهی کند یا هر آنچه لازم است برای رسیدن به نتیجه انجام دهد و در عوض تصمیم میگیرد مسیر راحت تری انتخاب کند. همچنین شخصی که در قبال افراد دیگر هوشمند نیست به احتمال فراوان مشکلات غیر ضروری در کل فرایند تیم سازی ایجاد خواهد کرد، خصوصاً زمانی که نوبت به آن برسد که به طور سنجیده در تعارض سازنده درگیر شود و از دیگران برای رفتارهایشان مسئولیت خواهی کند.

مدل بازیکن تیمی ایده‌آل

این بدان معنا نیست که شخصی که در آن بخش میانی قرار دارد همواره در همه این فضیلت ها یا اصلاً در یکی از آنها در حد کمال است. مشخصاتی دائمی که در دی ان ای کسی به ودیعه نهاده شده باشد نیست. خلال تجربیات زندگی و انتخاب های شخصی در منزل و در محل کار پرورش یافته و ذخیره شده است. احتمالاً آنها انتقاد پذیرند و اعتماد سازی میکنند در تعارض سازنده اما ناخوشایند با اعضای تیم درگیر می شوند، به تصمیم گروهی حتی در صورتی که در آغاز با آن مخالف باشند متعهد میمانند وقتی شکافهای عملکردی مشاهده میکنند که ترمیم شدنی است از همکاران خود انتظار پاسخ گویی دارند و نتایج تیمی را قبل از نیازهای خود قرار می دهند. 

برای کسانی که فاقد دو ویژگی از سه ویژگی در حد زیادی اند نیز مبارزه ای دشوار در پیش روست – غیر ممکن نیست اما آسان هم نیست.

• فقط فروتن: مهره پیاده

مهره های پیاده تیم اند. آنها افرادی خوش برخورد مهربان و بی تکلف اند که صرفاً نیاز زیادی احساس نمیکنند کارها را به انجام برسانند و توانایی ایجاد روابط مؤثر با همکاران را ندارند آنها غالباً از گفت و گوها و فعالیت ها بیرون می مانند و تأثیر اندکی در عملکرد تیم دارند. مهره های پیاده موجی ایجاد نمی کنند بنابراین میتوانند تا مدت نسبتاً زیادی در تیم هایی که به سازگاری اهمیت میدهند و عملکردی مطالبه نمیکنند به بقای خود ادامه دهند.

• فقط پرولع: بولدوزر

این افراد عزم جزمی برای به انجام رساندن کارها دارند اما تمرکز آنها بر منافع خودشان است. بولدوزرها به سرعت تیم را نابود می کنند. اما در سازمانهایی که اهمیت اصلی را صرفاً به تولید می دهند بولدوزرها میتوانند به سرعت رشد کنند و تا مدت های طولانی رفتار آنها اصلاح نشود. 

• فقط هوشمند: افسونگر

آنها می توانند آدم هایی سرگرم کننده و حتی تا مدتی دوست داشتنی باشند، اما علاقه اندکی به بهروزی بلند مدت تیم یا همکارانشان دارند. سهم آنها در کار تیم قابل صرف نظر کردن است، غالباً دوران استقبال از ایشان به سرعت طی می شود.زیرا نقاط قوت ایشان غالباً نقاط ضعفشان را استتار میکند.

• فروتنی و ولع بدون هوشمندی: خراب کارهای غیر مترقبه

آنها صمیمانه میخواهند به تیم خدمت کنند و علاقه ای به دریافت توجه و قدرشناسی بیش از اندازه ندارند. درک نداشتن آنها از اینکه دیگران از سخنان و کنشهایشان چه برداشتی میکنند آنها را به این سمت سوق میدهد که به ناگزیر مشکلات بین فردی در تیم ایجاد کنند. این همکاران از این خسته شوند که مجبورند مشکلات عاطفی و بین فردی ای را رفع و رجوع کنند که خراب کارهای غیر مترقبه مرتباً از خود بر جای میگذارند.

کم زبان ترین آنها برای تیم است زیرا خراب کارهای غیر مترقبه هیچ نیت بدی ندارند و معمولا می توانند با خوش رویی بازخوردهای اصلاحی را بپذیرند.

• فروتنی و هوشمندی بدون ولع: وظیفه نشناس دوست داشتنی

آنها جویای توجهی نیستند که شایستگی اش را ندارند و در زمینه کار کردن با دیگران و اهمیت دادن به همکاران، افراد ماهری اند. متأسفانه آنها معمولاً فقط به اندازه ای کار می کنند که از آنها خواسته شده و به ندرت به دنبال این اند که کار بیشتری بر عهده بگیرند. فقط کاری را می کرد که از او انتظار می رفت نه بیشتر تامی برای فعالیت های مختلفی در زندگی خود شور و شوق داشت اما هیچ بخشی از این شور و شوق به سمت کارش هدایت نشده بود.

وظیفه نشناسهای دوست داشتنی به انگیزه فراوان و نظارت نیاز دارند.

• ولع و هوشمندی بدون فروتنی: سیاست بازان زبردست

افراد به شکل زیرکانه ای جاه طلب اند و حاضرند سخت کار کنند اما فقط مادامی که این امر برایشان نفع شخصی داشته باشد. در به نمایش گذاشتن خود در نقش فردی فروتن مهارت دارند و این مسئله باعث میشود رهبران نتوانند به راحتی آنها را تشخیص دهند. به آنها صدمه زده اند. برچسب زنی نادرست به یکی از اعضای تیم، حتی در خفا با به شوخی ممکن است آسیب را باشد. این طبقه بندی ها فقط برای افرادی در نظر گرفته شده که به میزان چشمگیری فاقد یک خصلت به بیشترند.

•  فروتنی، ولع هوشمندی: بازیکن تیمی ایدئال

بازیکن های تیمی ایدئال دارای میزان کافی از فروتنی، ولع و هوشمندی در قبال افرادند. بازیکنان تیمی ایدئال با حسی از انرژی شور و شوق و مسئولیت شخصی کار میکنند و به خاطر تیم هر کاری را که بتوانند تقبل میکنند.

کاربرد

کاربرد شماره یک : استخدام

مطمئن ترین شیوه برای تضمین، فقط بازیکنان تیمی ایدئال استخدام کنیم.اگرچه داشتن ابزار تشخیصی کاملاً قابل اطمینان برای شناسایی دقیق و گزینش افرادی که فروتن پرولع و هوشمندند میتوانست خوشایند باشد چنین ابزاری در حال حاضر موجود نیست. 

روند مصاحبه: 

رمز کار عبارت است از وفادار ماندن به چند مفهوم، که شاید همه آنها بدیهی به نظر برسند اما در غالب موارد نادیده گرفته می شوند.

• کلیشه ای نباشید:

مصاحبه های زیادی هستند، اصلاً شناختی به همراه ندارند، 

• بعد از هر مصاحبه به صورت یک تیم گزارش گیری کنید: 

یکی از بزرگترین مشکلاتی، از رویکرد تجمیعی به مصاحبه، تا بعد از اینکه کل مصاحبه ها تمام نشده است درباره آنچه دستگیرشان شده صحبت نمی کنند. مصاحبه کنندگان باید بعد از هر مصاحبه به ویره پیرامون مشاهدات مربوط به فروتنی وسع و هوشمندی در قبال افراد به سرعت گزارش گیری کنند

• مصاحبه های گروهی را مد نظر داشته باشید:

اتاقی که چند تن از اعضای تیم حضور دارند. با داوطلبان صحبت کنم، همچنین این کار به شما درکی از چگونگی مواجهه داوطلب با چند نفر به طور هم زمان میدهد که مهارتی حیاتی در محیطی تیمی است. برخی افراد در موقعیت تک به تک تفاوت زیادی با موقعیت گروهی دارند و شما باید از این مسئله اطلاع داشته باشید.

• مصاحبه ها را غیر متعارف کنید: 

مصاحبه ها همچنان همان گفت و گوهای تصنعی، مسئله این است که این مصاحبه ها برای تشخیص اینکه کسی دارای مهارت ها و ارزش های سازگار با سازمان با تیم هست یا نه ناکارآمدند.معتقدم که باید در مصاحبه ها تعامل با گروه های متنوع از افراد در موقعیت های روزمره گنجانیده شود و اینکه مصاحبه ها باید مدت زمانی بیش از چهل و پنج دقیقه داشته باشد.

• سؤالات را چند بار بپرسید:

من این را اصل نظم و قانون مینامم، اینکه سؤالی را یک بار از مصاحبه شونده بکنید غالبا پاسخ کلیشه ای قابل قبولی به همراه دارد. ممکن است پرسیدن همان سؤال به شکلی متفاوت پاسخ متفاوتی نصیب شما .کند اگر پاسخ را نپسندیدید برای بار سوم به شکل مشخص تری سؤال کنید و غالباً پاسخ صادقانه تری خواهید گرفت.

• بپرسید اگر از دیگران بپرسیم چه میگویند: 

آنها بپرسید اگر از دیگران بپرسیم، آنها درباره شان چه میگویند.دادن به سؤال از طرف شخصی دیگر ویژگی خاصی دارد که باعث می شود داوطلب صادق تر شود.

• از داوطلبان بخواهید کاری واقعی انجام دهند

کاری شبیه سازی شده ای به سردبیر، مدیر تبلیغات یا مشاور مدیریت داد. نکته

• حدس و گمانها را نادیده نگیرید

تردید دارید، آن را نادیده نگیرید. به کندوکاو ادامه دهید. در اغلب موارد، چیزی هست که باعث تردید شما میشود.در عین حال که هیچ وقت ممکن نیست به استخدام اطمینان کامل داشته باشید، تردیدهای آزار دهنده درباره فروتنی ولع یا هوشمندی باید به درستی کاویده شود و

• با صمیمیت افراد را بترسانید: فروتن پرولع و هوشمندند، هیچ پرده پوشی ای این الزامات شغلی را به آنها بگویم. را مطمئن کنید که شما اکیداً و متعصبانه به این اصول متعهدید و اینکه اگر کارمندی به طور اتفاقی فرایند مصاحبه را پشت سر بگذارد اما فاقد چنین تعهدی باشد، کار کردن در این محل زجرآور خواهد بود. 

سؤالات مصاحبه

فروتنی:

• درباره مهم ترین دستاوردهای زندگی شغلی ات برایم بگو.» به دنبال کاربرد ما به جای من باشید، کسی بیشتر به خودش به صورت فردی اشاره میکند تا عضوی از تیم سؤال کنید که او به تنهایی کار میکرده یا با دیگران
• خجالت آورترین لحظه در زندگی شغلی تان چه بود؟ یا بزرگ ترین ناکامی تان؟ خجلت زدگی را با شادمانی نقل میکند یا با سرافکندگی، زیرا با نقص داشتن راحت اند. جزئیات مسئله و اشاره هایی صادقانه به مقصر بودن خود داوطلب بگردید.
• آن مورد خجالت آور یا آن ناکامی را چگونه اداره کردید؟ آن درس را در عمل به کار گرفته 
• بزرگ ترین نقطه ضعف شما چیست؟ این سؤالی ،تکراری اما هنوز از سؤالات عالی است، دنبال پاسخهایی باشید که واقعی و کمی دردناک باشد.نکته کلیدی در پاسخ آنها این نیست که نقاط ضعفشان چیست. بلکه این است که آیا آنها به راحتی امری واقعی را می پذیرند یا نه.
• در زمان عذرخواهی کردن با پذیرش عذرخواهی چطور عمل میکنی؟ جزئیات بخواهید. فروتن از اینکه بگویند متأسفاند ترسی ندارند و عذرخواهی صادقانه افراد دیگر را با متانت میپذیرند.
• از کسی برایم تعریف کن که در یکی از زمینه هایی که برای تو واقعاً مهم است از تو بهتر است به دنبال این باشید که داوطلب از صمیم دل از دیگرانی که مهارت یا استعداد بیشتری دارند تمجید کند. افراد فروتن به راحتی این کار را میکنند. افراد خودمحور غالباً چنین نیستند.

ولع:

• چه زمانی در زندگی ات سخت تر از همیشه روی چیزی کار کرده ای؟ به دنبال نمونه های مشخص از خود گذشتگی واقعی
• وقتی کار نمیکنی دوست داری چه کارهایی انجام بدهی؟ به دنبال تعداد زیاد سرگرمیهای وقت گیر باشید، برای استخدام کسی که قرار است نیازهای تیم را به سرگرمی های شخصی خودش اولویت دهد.
• وقتی نوجوان بودی سخت کار میکردی؟ بلکه بیشتر به دنبال چیزی واقعی هستید که نشان دهد آن شخص کارمدار است.
• معمولاً ساعات کاری شما چطور است؟اگر داوطلبی از برنامه کاری قابل پیش بینی خود راضی است و بیش از اندازه درباره «توازن» صحبت میکند، این احتمال هست که آن چنان پرولع نباشد

هوشمندی:

مشاهده رفتار عمومی او طی روند مصاحبه و طرز پاسخ دادن به سؤالاتش است.

• چگونه شخصیتی داری؟ شخص با چه دقتی آنچه را شما مشاهده میکنید توصیف می کنند و تا چه حد درون نگری دارد. افراد هوشمند عموماً خود را می شناسند و صحبت کردن درباره نقاط قوت و ضعف رفتاری شان برایشان جالب است.
• چه کاری انجام میدهی که شاید برای افراد دیگری که در زندگی شخصیات حضور دارند ناراحت کننده باشد
• چه نوع افرادی بیش از همه باعث دلخوری شما می شوند و چطور با آنها کنار می آیید؟
• اگر از همکاران قبلی شما سؤال کنیم آنها شما را اهل همدلی تلقی می کنند؟ یا میتوانی مثالی بزنی از اینکه با یکی از هم تیمی ها ابراز همدلی کرده باشی؟ که آیا به نظر می رسد داوطلب حال دیگران را درک میکند یا خیر. در اینجا برخی تیپ های شخصیتی ای وجود دارند که همدلی کمتری نسبت به ، نشانه ای است از اینکه آن شخص برای همدلی ارزش قائل می شود یا نه و اینکه از نقاط قوت یا ضعف خودش در این زمینه درکی دارد یا نه.

معرف های داوطلبان

وقتی به آن نه در حکم ابزار حفاظتی حقوقی بلکه در حکم ابزار غیر رسمی بنگریم که به شما کمک میکند اطمینان حاصل کنید که تیم یا داوطلب خود را بدبخت نخواهید کرد

• مسئله حیاتی است که معرف احساس نکند آینده داوطلب به دست او سپرده شده، احتیاط پیشه کند و کلی گویی کند. معرف بخواهید در مقام مشاور عمل کنند. اطمینان دهید که او تنها کسی نیست که اطلاعاتی به شما می دهد و اینکه همه حرفهایش محرمانه و پنهان خواهد ماند.
• به دنبال موارد مشخص باشید: این موارد را با سؤالات مصاحبه بخش قبل مطابقت دهید و ببینید گفته های معرف تا چه حد با آنچه داوطلب گفته سازگار است.
• روی زمینه های مورد تردید تمرکز کنید:
• به معرفهایی که پاسخ نمی دهند توجه کنید: وقتی معرفها به درخواست شما برای پرس و جو پاسخ نمی دهند این احتمال هست که آنها چندان به داوطلب علاقه مند نیستند
• بپرسید دیگران چه نظری دارند: 

کاربرد شماره ۲ ارزیابی کارکنان فعلی

کاربرد بسیار مهم دیگر مدل بازیکن تیمی ایدئال عبارت است از ارزشیابی یا ارزیابی کارکنان فعلی. خوشبختانه فروتنی ولع و هوشمندی خصلتهایی ذاتی نیستند

بلکه افرادی که میل به پذیرش آنها داشته باشند میتوانند این خصلت ها را اختیار کنند.وقتی مدیری نمیتواند به نتیجه برسد که کارمندی تمایل با توانایی برای بهسازی را دارد یا نه حالت مطلوب از نظر من و چیزی که توصیه میکنم این است که جانب احتیاط را بگیرید و به کار کردن با او ادامه دهید. چرا؟ چون معتقدم از دست دادن یک کارمند به دلایل غلط فاجعه است. نه تنها این مسئله برای آن شخص وضعیتی بیهوده زجرآور ایجاد میکند بلکه تیم را از یک باور بالقوه ارزشمند محروم می کند.

موارد زیادی رهبران می دانند که یک کارمند حقیقتاً در آنجا جایی ندارد و بهتر است به محل دیگری برود و آنها به دلیل نداشتن شجاعت کافی این کار را نمی کنند.

ارزیابی هم ردگان در قیاس با بحث و گفت و گو با هم ردگان

وقتی نوبت به ارزیابی کردن هم ردگان بر اساس فروتنی، ولع یا هوشمندی در قبال افراد میرسد موضع من بازهم محکم تر می شود. علت این است که این خصلتها فوق العاده شخصی اند و ممکن است. ارزیابی غیر دقیق به قیمت از دست رفتن اعتماد در تیم تمام شود.
اما قبل از اینکه وارد این فعالیت شویم، باید در ابتدا تکلیف چند پرسش حیاتی و احتیاطی را مشخص کنیم.
رمز اثر بخش کردن رشد و پرورش کارکنان چیست؟ و اگر اثر بخش نبود چه کنید؟
پایبندی رهبر به یادآوری دائمی این نکته به کارمند است که آیا او دارد کاری را که انجام دادن آن ضروری است میکند یا نه، این کار ناخوشایند و آزاردهنده است و با وجود این کاری است که مدیران باید آن را انجام دهند.
اول، کارمند در نهایت وا می دهد و عزمش را جزم میکند که دیگر این یادآوری ها را نشنود،او در نهایت به این نتیجه برسد که فروتنی یا ولع یا هوشمندی به او نیامده و خودش تصمیم بگیرد برود.

بازیکنان تیمی ایدئال چطور؟ آنها هم به پرورش نیاز دارند؟ حتی افرادی که کمبود چندانی ندارند هم می توانند از بهسازی یک فضیلت یا بیشتر در زندگی خود بهره مند شوند.استفاده از خود ارزیابی ارائه شده در صفحات ۲۲۰ ۲۲۱ این کتاب شيوه مناسبی برای آغاز کار است.

پرورش فروتنی

فروتنی حساس ترین این سه فضیلت است، منشا فقدان فروتنی همیشه به شکلی با نبود اعتماد به نفس در ارتباط است و در بیشتر مردم، نبود اعتماد به نفس ریشه در مسائل دوران کودکی و خانوادگی دارد.

• تشخیص علل ریشه‌ای:

با استفاده از دستبه‌بندی تیپ‌های شخصیتی مایرز-بریگز با دی‌آی‌اس‌سی، گاه این امکان است که پیش بینی کنیم احتمال داشتن مشکل فروتنی در کدام افراد بیشتر است.

• مواجهه درمانی:

کارکنان می‌توانند صرفا با تقلید کردن رفتار فروتنی پیشرفت حاصل کنند. کارکنان می‌توانند با مجبور کردن خود به تمجید از دیگران، پذیرفتن اشتباهات و نقاط ضعفشان و بذل توجه بیشتر به همکاران به تدریج حس رهایی بخش فروتنی را تجربه کنند. کارکنان فهرستی از رفتارهای مطلوب مرتبط با زمینه پرورش خود تهیه کنند و بعد کنش‌های خود را طی یک دوره زمانی دنبال کنند. گاهی از اوقات حضور مدیر در این فرایند با قصد ترغیب و تایید مفید است.

• الگوبردازی از رهبر:

مدیر او برای فروتنی ارزش قائل است و تمام تلاشش را می‌کند که آن را به نمایش بگذارند.

• پرورش ولع:

ولع کمتر از دو فضیلت دیگر حساسیت و ریزه‌کاری دارد. این خبر خوبی است. خبر بد این است که براساس تجربیات تغییر آن از همه مشکل‌تر لست. متاسفانه، حتی وقتی او مشکلش در این زمینه را می‌پذیرد، واداشتن او به اینکه عملا پرولع باشد کار دشواری است. برای بعضی از افراد، کم‌ولع‌تر بیشتر به فعالیت‌های دیگری که ایشان آن را ترجیح می‌دهند.

• شور و شوق برای ماموریت و تیم:

آنچه آن کارمند نیاز دارد کسی است که بازخورد بلافاصله و صریح به او بدهد تا او بتواند به سرعت این رنج را تجربه و آن را به میل برای تغییر تبدیل کند.

• ترغیب:

وقتی کارمند بدون ولعی به تدریج نشانه‌های ولع را به نمایش می‌گذارد، از او در جمع تقدیر کنید و از هم‌تیمی‌ها هم بخواهید چنین کنند.تا وقتی که ولع به بخشی طبیعی از مجموعه ابزار رفتاری او تبدیل شود، این ترغیب‌ها را قطع نکنید.

• الگوبردازی از رهبر:

حتی اگر مدیر گاهی با ولع مشکل دارد، تمایل او به پذیرش این مسئله و کار کردن پیوسته روی آن تا حد زیادی به کارکنان کمک می‌کند که همین کار را انجام دهند.

پروزش هوشمندی

هرکس در این زمینه دچار کاستی باید احتمالا خواهان بهسازی آن است. با این همه، این هم برای خود چالشی است. آنها صرفا ریزه‌کاری موقعیت‌های بین فردی را درک نمی‌کنند و ظاهرا تشخیص نمی‌دهند که سخنان و کرده‌هایشان چه تاثیری در دیگران دارد.

کاربرد شماره 4: تعبیه مدل در فرهنگ سازمان

به اعتقاد من کار تیمی فضیلت نیست، بلکه انتخاب است. این تصمیمی راهبردی و عامدانه است، به این معنی که با همه آدم‌ها سازگار نیست.

صراحت و جسارت داشته باشید:

رهبرانی که معتقدند کار تیمی مهم است و از افرادشان انتظار دارند فروتن، پرولع و هوشمند باشند باید صراحت به خرج دهند و این حرف را بیان کنند.بلکه سخنم مشخص کردن انتظارات است. هرکاری که می‌کنند، نباید تعهد خود به این سه فضلیت را پنهان سازند و نباید اجازه دهند که فروتنی، ولع وهوشمندی به راحتی رنگ ببازد. می‌دانند چه نوع سازمان‌هایی دربازه ساختن فرهنگی قوی صراحت دارند؟ سازمان‌های موفق. آنها تمایل فراوانی دارند که کارهایی کنند که ساده است یا ممکن است واکنش‌های شکاکانه یا کنایه‌آمیز رقبا برانگیزد.

مچ گرفتن و ستایش کردن:

رهبرانی که می خواهند فرهنگ فروتنی، ولع و هوشمندی در قبال افراد را در سازمان خود پدید آورند باید چشمشان دائما به دنبال نمونه‌های این فضایل باشد. وقتی این نمونه‌ها را دیدند، باید آنها را به نشانه الگو بالا ببرند تا همه آن را ببینند.

راهبران تیمی بزرگ از اینکه وقتی یک کنش ساده کار تیمی می‌بیننند، آن را جار بزنند ابایی ندارنند. به این دلیل که می خواهند همه دقیقا بدانند آنها انتظار چه نوع رفتارهایی دارند و کدام رفتار را تمجید می‌کنند. بهترین راه آن است که دائما مچ افراد را در حالی که دارند یکی از این فضیلت‌ها را به نمایش می‌گذارند بگیریم و علنا آنها را همچون الگو سر دست بلند کنیم.نیازی به بادکنک، کیک یا زلم‌زیمو نیست، فقط تحسین صمیمانه در لحظه.

ردیابی و رسیدگی:

هرگاه رفتاری می‌بینید که ناقض یکی از این ارزش‌هاست، وقت بگذارید و به اطلاع نقض‌کننده برسانید که رفتارش صحیح نیست.البته، انجام دادن درست این کار مستلزم برخورد ظریف و قضاوت مناسب است. 

ارتباط مدل بازیکن تیمی ایده‌آل با پنج دشمن کارِتیمی

بر این تمرکز دارند که یک گروه از افراد باید چگونه با یکدیگر تعامل کنند که به تیم منسجمی تبدیل شوند/ بازیکن تیمی ایدئال به عوامل سازنده اعضای جداگانه تیم می‌پردازد، درحالیکه پنج دشمن کار تیمی به سازوکارهای تیم زمانیکه کاری به انجام می‌رساند می‌پردازد.

فکرآخر- دوران کارتیمی

برایم آشکار شده است که فروتنی، ولع و هوشمندی در قبال افراد در بیرون از محیط کار نیز مناسبت دارد.همسر، پدر یا مادر، دوست، یا همسایه فروتن، پرولع و هوشمند انسان موثرتر، الهام‌بخش‌تر و جذاب‌تری خواهد بود. انسانی که دیگران را به خود جذب و به دیگران بهتر خدمت میکند. قدر دانستن این موهبت حقیقی که چیزی نیست جز فروتنی و به یاد داشتن منشا آسمانی این فضیلت.