صفر به یک
تقلید یک الگو آسان است، آسان‌تر از خلق چیزی نو، انجام دادن کاری که که می‌دانیم چطور آن را انجام دهیم جهان را از ۱ به n می‌برد و چیزی آشنا به آن می‌افزاید؛ اما خلق یک چیز منحصر به فرد جهان را از صفر به یک می‌برد، خلق چیزی با اهمیت! و نتیجه تازه، غریب و منحصر به فرد است.
پیتر تیل مدیرعامل سابق و بنیان‌گذار PayPalاست. او همچنین سرمایه‌گذار استارتاپ‌هایی نظر فیسبوک، لینکدین، اسپیس‌ایکس و موسسه خیریه «کمک هزینه تیل» است. او یک کارآفرین و سرمایه‌گذار خطرپذیر واقعی است.
همان طور که نسیم نیکولاس طالب نویسنده کتاب بزرگ «قو سیاه» درمورد این کتاب چنین می‌گوید: وقتی یک فرد ریسک‌پذیر کتابی می‌نویسد، بخوانیدش، اگر آن فرد پیتر تیل بود، دوبار آن کتاب را بخوانید یا حتی برای احتیاط ۳ بار! این یک کتاب کلاسیک است!»
نکاتی درمورد استارتاپ‌ها، چگونه آینده را بسازیم
مقدمه: صفر به یک
هر شکوفایی در کسب‌وکار تنها یک‌بار رخ میدهد. اگر از این افراد (افرادی که تکنولوژی‌های نوآورانه را برای اولین بار به دنیا معرفی کردند) تقلید می‌کنید در واقع از آنها چیزی نخواهید آموخت.
البته که تقلید از یک الگوی بسیار ساده‌تر از خلق چیزی جدید است. درواقع تقلید و انجام دادن کاری که می‌دانیم چطور آن را انجام دهیم، جهان را از ۱ به n می‌برد و چیزی آشنا به آن خواهد آموخت. ولی خلق چیزی جدید یعنی حرکت از صفر به یک؛ عملی منحصر به‌فرد که نتیجه آن ظهور چیزی تازه و غریب است.
شرکت‌های آمریکایی (و همه شرکت‌های بزرگ دنیا) هرچقدر هم که امروز سودهای کلان داشته‌باشند اگر روی کارِ سختِ خلق چیزهای جدید و نو سرمایه‌گذاری نکنند، در آینده شکست خواهند خورد.
حقیقتی حیاتی درمورد ما انسان‌ها این است که می‌توانیم معجزه کنیم و این معجزه را فناوری می‌نامیم، یعنی می‌توانیم از هیچ‌چیز، چیزهای جدید خلق کنیم. فناوری معجزه‌آسات چرا که به ما امکان میدهد تا با کمترها، کارهای بیشتری انجام دهیم و توانمندی‌های خود را به سطح بالای ارتقاع دهیم. انسان‌ها تنها گونه‌ای است که چیزهای نو و شیوه‌های بهتری نیز برای ساخت آنها اختراع کنیم. انسان‌ها (در واقع) با انتخاب از میان گزینه‌های از پیش‌ارائه شده در کاتالوگ هستی تصمیم نمی‌گیرند که چه‌چیزی خلق کنند؛ بلکه طرح جهان را با خلق چیزهای نو باز آفرینی می‌کنند.
این کتاب فرمولی برای موفقیت پیشنهاد نمیدهد. تناقض آموزش فناوری در این است که چنین فرمولی (فرمول موفقیت در فناوری و خلق جدید) نمی‌تواند لزوماً وجود داشته باشد؛ زیرا هر نوآوری و خلق جدید، منحصر به فرد است. انسان‌های موفق ارزش را در جای‌های پیش‌بینی نشده می‌یابند و آنها این کار را با اندیشیدن درباره کسب‌وکار براساس اصول ابتدایی، به‌جای فکر کردن به فرمول‌ها انجام می‌دهند.
فصل اول: چالش آینده
پیتر تیل (نویسنده کتاب) در ابتدای این فصل چنین بیان می‌کند: هرگاه با فردی مصاحبه شغلی می‌کنم، این سوال را از او می‌پرسم «کدام حقیقت مهم است که افراد کمی باشما در آن هم عقیده هستند؟»
تفکر درخشان نادر است، اما شجاعت حتی از نبوغ نیز کمتر موجود است. بسیاری از پاسخ‌ها به این پرسش تضادآمیز، شیوع‌های متفاوت نگاه ما به اکنون است؛ هرچه نگاه ما به آینده، نزدیکتر شود، شاهد پاسخ‌های خوب خواهیم بود.
صفر به یک: آینده پیشرفته
فرآیند پیشرفت در دو بخش پیشرفت افقی و عمودی تقسیم‌بندی می‌شود. پیشرفت افقی یعنی تکرار چیزهایی که موفق بوده است، یعنی حرکت از ۱ به n؛ پیشرفت افقی را راحت می‌توان تصور کرد، زیرا می‌دانیم که چطور و چه شکلی است. پیشرفت عمودی یا فشرده به معنی انجام کارهای نو است، یعنی حرکت از صفر به یک؛ تصور این پیشرفت بسیار دشوار است زیرا کارهایی را باید انجام دهید که هیچ‌فرد دیگری انجام نداده است.
در سطح ماکرو پیشرفت افقی در یک کلمه عبارت است از جهانی سازی به این معنی که چیزهایی که در یک‌جا و یک مکان جواب داده‌اند را در جاهای دیگر نیز استفاده کنیم. پیشرفت عمودی یا ۰ به ۱ در یک کلام یعنی تکنولوژی است. نکته مهم در اینجا محدود بودن منابع هست، در روش جهانی سازی که همان مدل کپی‌کردن است، شیوه‌های قدیمی تولید ثروت موجود نابود خواهد شد نه پیشرفت و به همین دلیل است که جهانی‌سازی بدون تکنولوژی معنا درستی نخواهد داشت.
فناورهای نو یک ویژگی خودکار تاریخ نبوده است، پیشینیان ما در جوامعی ایستا و با روحیه برد-باخت زندگی می‌کردند که موفقیت به معنای ربودن دارایی‌های دیگران بوده است. آنها به ندرت منابع جدید ثروت را خلق می‌کردند و به همین دلیل بود که در یک دوره طولانی نمی‌توانستند به مقدار کافی ثروت خلق کنند.
تفکر کسب‌وکار نوپا (استارتاپ)
فناوری‌های جدید عادت دارند از ابتکارات جدید، یعنی شرکت‌های نوپا، سردربیاورند. ساخت چیزهای جدید در سازمان‌های بزرگ دشوار است و از آن دشوارتر اینکه بخواهی کاری را تنها انجام دهی؛ دلیل این وضعیت سلسله مراتب بروکراتیک است که آرام پیش می‌رود و انگیزه‌ههای گریز از خطر را عمق می‌بخشد. از سوی دیگر یک نابغه می‌تواند یک اثر هنری یا ادبی خلق کند ولی هرگز نمی‌تواند یک صنعت را خلق کند. شرکت‌های نوپا براین اساس فعالیت می‌کنند که برای انجام کارها باید همراه سایرین کار کنید. اما هم‌زمان باید به قدر کافی کوچک بمانید تا واقعاً بتوانید کاری انجام دهید. مهم‌ترین نقطه قوت استارتاپ‌ها تفکر جدید آنهاست؛ حتی مهم‌تر از چابکی شرکت، اندازه کوچک شرکت این فضا کافی را برای تفکر فراهم می‌آورد.
فصل دوم: تاریخچه کوتاه از دهه ۹۰
این قسمت با این مقدمه و سوال شروع می‌شود:
- سوال: چیست که همه به آن اعتقاد دارند؟
- جواب: دیوانگی در افراد نادر است؛ اما در گروه‌ها، احزاب، ملت‌ها و اعصار این یک قانون است
این جمله را نیچه قبل از اینکه دیوانه شود نوشت. همچنین نیچه این طور ادامه داد: اگر بتوانید یک اعتقاد عمومی متوهمانه را شناسایی کنید، می‌توانید آنچه که در پس آن هفته است را بیابید: حقیقت تضادآمیز
جنون: سپتامبر ۱۹۹۸ تا مارس ۲۰۰۰
جنون پی‌پال
نویسنده کتاب درمورد داستان پی‌پل این طور ادامه میدهد:
ما قصد داشتیم یک پول اینترنتی خلق کنیم؛ اما به‌غیر از خبرنگارانی که این محصول را به عنوان یکی از بدترین ده‌ایده سال ۱۹۹۹ انتخاب کردند، هیچ‌کس از این محصول استفاده نکرد. در آن زمان پالم‌پایلوت‌ها هنوز خسته‌کننده بودند، اما ایمیل به‌تازگی جا افتاده بود بنابراین تصمیمگرفتیم راهی برای ارسال و دریافت پرداخت‌ها توسط ایمیل ایجاد کنیم.
این محصول در پاییز ۱۹۹۹ موفق شد. با این حال مشتریان کافی نبودند و رشد‌مان بسیار کند بود. ما نیازمند میلیون‌ها مشتری بودیم تا بتوانیم رشد کنیم از طرف دیگر تبلیغات نیز مقرون به‌صرفه نبود. به همین دلیل تصمیمگرفتیم در مقابل ثبت‌نام کاربران به‌آنها پول بدهیم یعنی هر مشتری به‌ازای معرفی یک نفر و ملحق شدن آن ۱۰ دلار دریافت می‌کرد و همین روند باعث شد صدها هزار نفر عضو محصول شوند و رشد نمایی کسب کردیم.
وقتی قرار باشد مردم برای‌اینکه مشتری شما باشند، به آنها پول پرداخت کنید، رشد نمایی به‌معنای رشد نمایی هزینه‌ها نیز بود. هزینه‌های وحشتناک در آن زمان در دره سیلیکن امری عادی بود؛ با این حال معتقد بودیم که هزینه‌های کلان ما در ازای رشد پی‌پل معقول است و راه روشنی به سوی سودآوری خواهیم داشت.
درس‌هایی که آموختیم
کارآفرینانی که در دره سیلیکون باقی ماندند از سقوط دات-کام چهار درس بزرگ گرفتند
- پیشرفت‌های پلکانی داشته باشید: دیدگاه‌های بزرگ، حباب‌های بزرگ را ایجاد می‌کنند و باید دقت کرد که در آنها افراط نکنیم. هرکسی ادعا می‌کند که کار بزرگی می‌خواهد انجام دهد، مشکوک است؛ افرادی که می‌خواند دنیا را تغییر دهند فروتن و افتاده هستند و با گام‌های کوچک مسیر امن حرکت رو‌به‌جلو را می‌سازند.
- چابک و انعطاف‌پذیر بمانید: همه شرکت‌ها باید چابک باشند که رمزی برای بدون برنامه بودن هست؛ این به‌معنی فاصله گرفتن از برنامه‌های خودخواهانه و انعطاف‌ناپذیر است.
- در رقابت پیشرفت کنید: تنها راه شروع کسب‌وکار واقعی این است که با مشتری موجود کار خود را شروع کنید و در ادامه با توسعه محصولات شناخته‌شده‌ای که رقبا بنا‌نهادند کار خود را ایجاد نمایید.
- روی محصول تمرکز کنید نه روی فروش: اگر محصول برای شناخته شدن نیاز به بازاریابی و تبلیغات دارد، هنوز به‌اندازه کافی خوب نیست. فناوری اصولاً مربوط به توسعه محصول است.
با این‌حال در دنیای استارتاپی نظرات مخالفی هم وجود دارد که بیشتر آنها صحیح به‌نظر می‌رسد.
- انجام ریسک‌های بزرگ و جسورانه‌تر بهتر از ریسک‌های کم اهمیت‌تر و غیرقابل توجه هست.
- یک طرح و برنامه بد از نبود برنامه بهتر است.
- بازارهای رقابتی سود را نابود می‌کنند.
- فروش، درست به اندازه محصول اهمیت دارد.
فصل سوم: همه شرکت‌های شایسته، متفاوتند
ارزش آفرینی کافی نیست و هرکس باید بتواندسهمی از ارزشی که خلق‌کرده است داشته باشد. درسی که کارآفرینان باید بیاموزند روشن است: اگر می‌خواهید ارزش ماندگار بیافرینید و کسب‌کنید، کسب‌وکار مشابهی به‌راه نیندازید.
دروغ‌هایی که مردم می‌گویند
دروغ‌های تک‌قطبی‌ها
دروغ‌های رقابتی‌ها
کارآفرینان همیشه تمایل داشتند که مقیاس رقابت را کمتر تخمین بزنند، اما این روش برای شرکت‌های نوپا بزرگترین اشتباهی است که می‌توانند مرتکب شوند.
مردم ظالم
سرمایه‌دار تک‌قطبی
انحصارطلب‌های خلاق با اضافه‌کردن محصولات جدید به دنیا، به مشتریانشان حق انتخاب می‌دهند. انحصارگراهای خلاق برای جامعه، فقط خوب نیستند بلکه موتورهای قدرتمندی هستند که می‌توانند آن را بهتر کنند. اگر کسب‌وکارهای تک‌قطبی، مایل به عقب‌نگه‌داشتن پیشرفت باشند، خطرناک خواهند شد و ما بایستی باآنها مخالفت کنیم. تک‌قطبی‌ها می‌توانند به نوآوری ادامه دهند زیرا سوددهی به آنها این اجازه را میدهد که برنامه‌ریزی بلندمدت‌تری داشته باشند و بر روی پروژه‌های جاه‌طلبانه‌تری سرمایه‌گذاری کنند که شرکت‌هایی که در رقابت گیرکرده‌اند حتی نمی‌توانند خواب آن را ببینند. دلیل اینکه اقتصاددان‌ها رقابت را به عنوان یک حالت ایده‌آل درنظر می‌گیرند یک یادگار تاریخی است. اقتصاددان‌ها ریاضیات خود را از فیزیکدانان قرن ۱۹ کپی‌کردند. تئوری آنها یک حالت موازنه از رقابت کامل را توضیح میدهد زیرا این چیزی است که می‌توان به راحتی مدل کرد، نه به‌این دلیل که به‌بهترین نحو، کسب‌وکار را توضیح دهد.
در جهان واقعیِ خارج از تئوری اقتصاد، هر کسب‌وکار به میزانی موفق است که کاری انجام دهد که بقیه نمی‌توانند انجام دهند. تک‌قطبی‌بودن شرط هر کسب‌وکار موفقی است.
فصل چهارم: ایدوئولوژی رقابت
تک قطبی خلاق به معنی محصولات جدیدی است که به هرکسی سود می‌رساند و به خالق خود سود پایدار میدهد. رقابت به معنای سود نبردن هیچ‌کس، نداشتن تمایز معنا دار و تلاشی برای بقاست. بیش از هرچیزی رقابت یک ایدئولوژی است؛ ایدئولوژی‌ای که در جامعه ما رواج پیدا کرده و تفکر ما را به‌هم ریخته‌است.
متاسفانه این یک حقیقت ساده‌است؛ همه ما یادگرفتیم که حقیقت را نادیده بگیریم. مثال بارز آن سیستم آموزشی ما است که همه را به سمت رقابت ترغیب می‌کند. نمره خوب یعنی احترام و اعتبار بیشتر؛ درحالی که شیوه سنجش همه دانش‌آموزان با استعدادهای مختلف یکی است.
جنگ و صلح
استادان دانشگاه، فرهنگ نابودگری دانشگاهی را کم اهمیت جلوه می‌دهند. اما مدیران هرگز از مقایسه کسب‌وکار با میدان جنگ خسته نمی‌شوند. دلیل این رقابت (که درمیان همه مردم وجود دارد) را مارکس چنین بیان می‌کند: مردم باهم می‌جنگند چون باهم متفاوتند. اما شکسپیر اعتقادی کاملاً متفاوت دارد: همه طرف‌های جنگ کم‌وبیش شبیه هم هستند و اصلاً معلوم نیست چرا بایکدیگر می‌جنگند. حداقل درجهان کسب‌وکار نظریه شکسپیر غالب است. درون یک شرکت، افراد برای ارتقاء شغلی، بررقبای خود خشم می‌گیرند. بعد از آن، خودِ شرکت‌ها، در میدان بازار، بررقبا خشم می‌گیرند. در این نمایش انسان‌ها، افراد یادشان می‌رود چه چیزی مهم است و درعوض به‌بهای خود می‌اندیشند.
این رقابت ما را وادار می‌کند تا برفرصت‌های کهنه بیش‌از حد تمرکز کنیم و برده‌وار هرآنچه را در قدیم موفق بوده تکرار کنیم. خطرات رقابت تقلیدگرانه می‌تواند تا حدی، علت اینکه چرا داشتن رفتار اجتماعی گیج‌گونه در دره سیلیکون یک مزیت حساب می‌شود را توضیح دهد. همین رقابت می‌تواند باعث شود مردم خیالاتی شوند که فرصت‌هایی خواهند داشت، فرصت‌هایی که وجود ندارند. همین امر موجب می‌شود شرکت‌ها برای بقای خود مبارزه کنند، دقیقاً به همین خاطر که تفاوت قابل ملاحظه‌ای نداشتند که روی آن تمرکز کنند.
فصل پنجم: مزیت حرکت آخر
گریز از رقابت انحصار را به ارمغان می‌آورد. کسب‌وکارهای بزرگ براساس توانایی‌شان در ایجاد جریان نقدینگی در آینده تعریف می‌شوند. به عبارت ساده ارزش امروز یک کسب‌وکار برابر با مجموع پولی است که در آینده تولید خواهد کرد. به این ترتیب که ارزش جریان نقدینگی آینده آن کسب‌وکار را با ارزش کنونی پول بسنجیم. مقایسه جریان نقدینگی تعدیل شده نیز، تفاوت میان کسب‌وکارها با رشد کم و شرکت‌های نوپا با رشد زیاد را به طور خالص نشان میدهد. با این‌حال، هر شرکتی که جایگزین‌های بسیار مشابهی داشته باشد، سود خود را در رقابت از دست خواهد داد.
شرکت‌های فناورانه معمولا مسیر مخالفی را طی خواهند کرد. آنها در سالهای ابتدایی زیان می‌دهند؛ ساختن محصولات ارزشمند زمان می‌برد و این به معنی درآمد تاخیر یافته‌است. بسیاری از شرکت‌های فناورانه در مدت ۱۰ تا ۱۵ سال بعد ارزش آفرینی خواهند داشت (که این مورد در سالهای اخیر به زیر ۵ سال رسیده است)
شرکتی که می‌خواهد ارزشمند باشد، باید رشد کند و دوام بیاورد، اما بسیاری از کارآفرینان فقط بررشد کوتاه مدت تمرکز می‌کنند. بهانه‌ها این است که رشد راحت اندازه‌گیری می‌شود ولی دوام نه. اما اگر بیش از حد روی رشد کوتاه مدت تمرکز کنید، مهم‌ترین پرسشی که باید بپرسید را فراموش خواهید کرد: آیا این کسب‌وکار تا ۱۰ سال آینده برقرار خواهد بود؟ اعداد به تنهایی پاسخ شما را نخواهند داد؛ در عوض باید منتقدانه به ویژگی‌های کیفی کسب‌وکار خود بیندیشید.
ویژگی‌های تک‌قطبی
همه کسب‌وکارهای تک‌قطبی منحصر به‌فرد هستند، اما معمولاً همه آنها مجموعه‌ای از ویژگی‌های مشترک را که در ادامه به آنها اشاره خواهیم کرد، دارا هستند.
- مالکیت فناوری اختصاصی: فناوری اختصاصی ذاتی‌ترین مزیتی‌است که هر شرکتی می‌تواند داشته باشد، به این دلیل که تقلید محصول شما را سخت‌تر یا غیرممکن می‌کند. به‌عنوان یک قانون تجربی خوب، فناوری اختصاصی خوب باید در یکی از ابعاد مهم، حداقل باید ۱۰ برابر بهتر از نزدیک‌ترین مشابه یا جاگزینش باشد تا یک مزیت انحصاری واقعی را ایجاد نماید. برای مثال آمازون حداقل ۱۰ برابر بیشتر از هرکتاب فروشی دیگر (درابتدای کارخود) کتاب عرضه می‌کرد.
- تاثیر شبکه‌ای: اثر شبکه‌ای می‌تواند قدرتمند باشد، اما هرگز نخواهید توانست از آن بهره‌مند شوید مگر اینکه محصول شما برای اولین کاربران خود در شبکه آنها که الزاماً هم کوچک است ارزشمند باشد. به‌نظر متناقض می‌آید ولی کسب‌وکارها دارای اثر شبکه‌ای، بایستی با بازارهای کوچک شروع کنند. به این خاطر است که کسب‌وکارهای شبکه‌ای موفق به‌ندرت توسط مدیران MBA آغاز می‌شوند به این دلیل که بازارهای اولیه آنقدر کوچک است که به عنوان یک فرصت کسب‌وکار به‌نظر نمی‌آیند.
- اقتصاد مقیاس‌پذیر: در کسب‌وکار تک‌قطبی با بزرگ‌شدن آن هزینه‌های ثابت یک محصول می‌تواند با فروش هرچه بیشتر آن سرشکن شود. استارتاپ‌های نرم‌افزاری می‌توانند از این صرفه‌جویی بهره‌مند شوند زیرا هزینه حاشیه‌ای تولید کپی جدید از محصول تقریباً صفر است. در عوض کسب‌وکارهای خدماتی به‌سختی به تک‌قطبی تبدیل می‌شوند؛ چون مقیاس‌پذیری کمتری دارند و معمولاً به تعداد محدودی از مشتریان می‌توانند خدمت‌رسانی کنند.
- برند (نشان تجاری): شروع کار یک برند به‌جای ذات و جوهر، خطرناک است. هیچ شرکت فناورانه‌ای نمی‌تواند فقط برپایه برند بنا شود.
ساخت یک تک‌قطبی
برند، مقیاس، اثر شبکه‌ای و فناوری با ترکیب به‌خصوصی یک تک‌قطبی را ایجاد می‌کنند؛ اما برای اینکه این‌ها عمل‌کنند باید بازار خود را به‌دقت انتخاب نمایید و آن را حساب‌شده وسعت ببخشید. از کوچک آغاز کنید و تک‌قطبی شوید. به همین دلیل مراحل زیر را طی کنید.
- از کوچک شروع کنید و تک قطبی شوید: همه استارتاپ‌ها کوچکند. همه تک‌قطبی‌ها سهم بزرگی از بازار را دراختیار دارند؛ بنابراین هر استارتاپی باید با یک بازار بسیار کوچک آغاز به‌کار کند.
بازار هدف کامل برای یک استارتاپ گروهی از افراد مشخص هستند که در یک‌جا متمرکز شده‌اند و هیچ رقیب دیگری به آنها خدمت ارائه نمیدهد، یا رقبای کمتری در کار هستند. هر بازار بزرگی انتخاب بدی است و بازار بزرگی که هم‌اکنون شرکت‌های بزرگ به‌آن خدمت می‌دهند بدتر است. به همین دلیل است که هرگاه کارآفرینان صحبت از کسب ۱درصد از بازار ۱۰۰ میلیارد دلاری می‌کنند، نشانه‌های هشدار خطر است. در عمل بازار بزرگ همیشه از یک نقطه شروع مناسب محروم است با به‌روی رقبا باز است، بنابرین حتی به‌دست آوردن همان ۱درصد هم بسیار دشوار است و حتی اگر در یک‌کسب‌وکار چابک نیز موفق به همان ۱درصد شوید باید به‌همان قانع باشید و در همان رقابت کشنده بمانید که به معنی سود صفر است. - افزایش دامنه فعالیت: وقتی توانستید یک بازار کوچک را در دست بگیرید، آنگاه باید به‌تدریج این بازار را به بازارهای مرتبط و کمی وسیع‌تر گسترش دهید. معمولاً انتخاب درست بازارهای هدف دست‌کم گرفته می‌شود، درحالی که توسعه تدریجی را نظمی اصول می‌بخشد. موفق‌ترین کسب‌وکارها پیشرفت گام‌به‌گام درونی را بخشی از داستان بیان‌گذاری خود قرار می‌دهند؛ ابتدا یک بازار کوچک خاص را قبضه می‌کنند و سپس به‌بازارهای مجاور ورود می‌کنند.
- ساختارشکنی نکنید: واژه ساختار شکنی در اصل یک اصلاح فنی برای توصیف شرکت‌هایی بود که می‌توانستند از فناوری‌های جدید برای ارائه محصولات با کم‌ترین قیمت بهره ببرند و محصول را به‌مرور بهبود ببخشند و درنهایت محصولات برتر شرکت‌های وقت را که از تکنولوژی‌های قدیمی‌تر استفاده می‌کنند پشت‌سر بگذارند.
اما ساختارشکنی اخیراً به شعار خودپسندانه‌ای برای هرچیزی که بروز و جدید به‌نظر می‌رسد، تغییر یافته‌است. این هوس‌زودگذر مسئله‌ساز است زیرا درک فرد کارآفرین را از خودش به‌شکلی ذاتاً رقابت‌جویانه مخدوش می‌کند. از طرف دیگر همین مفهوم ساختارشکنی توجه‌هات را جلب می‌کنند. ساختارشکنان افرادی هستند که به‌دنبال دردسر هستند و آن را خواهند یافت. این اثر ساختارشکنانه به همه هشدار می‌دهند که برای رقابت وارد بازار شده‌اید و رقابت یعنی نابودی و جنگ که برنده‌ای ندارد. اگر برنامه‌ای برای ورود به بازار همسایه‌دارد توصیه می‌شود ساختارشکنی نکنید و تاجایی که می‌توانید از رقابت بپرهیزید. - آخرین، اول خواهد شد: همیشه راجع‌به مزیت «حرکت اول» بسیار سخن به‌میان آمده است و اولین ورود کننده می‌تواند عمده سهم‌بازار را به دست بیاورد: اما اولین حرکت یک تاکتیک است نه یک‌هدف. آنچه اهمیت دارد ایجاد جریان نقدینگی در آینده‌است. مفهوم آخرین‌گام بردارنده یعنی آخرین پیشرفت‌هایی عظیم در یک‌بازار خاص را به‌وجود آورد، و به این ترتیب می‌توانید سال‌ها از مزیت انحصار و تک‌قطبی‌بودن بهره‌مند شوید. راه‌کار این روش تسلط بریک بازار کوچک و سپس گام برداشتن به‌سمت چشم‌انداز رویای بلندمدت خود است.
استاد بزرگ شطرنج ژوزه رائول کاپابلانکا خوب گفته است: «برای موفق شدن باید پایان بازی را قبل از هرچیز دیگری آموخت.»
فصل ششم: شما برگ بخت‌آزمایی نیستید
آیا آینده در کنترل شماست؟
یک فرد معتقد به آینده معین و تعریف شده، به‌جای تشویق به‌کسب متوسط‌ها در وجوه مختلف و «خوب رشد یافتگی» خواندن این حالت، بهترین کاری که می‌توان انجام داد را شناسایی می‌کند و آن را انجام میدهد. چنین فردی به‌جای کار خستگی‌ناپذیر برای متمایز شدن، به دنبال فوق‌العاده شدن در یم حوزه اصیل می‌رود تا یک تک‌قطبی تَک (یکتا) شود.
بدبینی غیرقطعی
فرد بدبین غیرقطعی نمی‌تواند بداند که آیا این تنزل گریز‌ناپذیر سریع خواهد بود یا کند و یک‌‌باره خواهد بود یا تدریجی. همه آنچه از او برمی‌آید این است که منتظر بماند تا اتفاق بیوفتد، پس می‌تواند هم‌زمان بخورد، بنوشد و درعین حال شادمان باشد؛ از این رو در اروپا جنون معروفِ سفر وجود دارد.
بدبینی قطعی
خوش‌بینی قطعی
خوش‌بینی غیرقطعی
خوش‌بین‌های غیر قطعی، به‌جای سال‌ها کار کردن برای ساخت یک محصول جدید، اختراعات و محصولاتی را که تا همین الان ساخته شده‌اند را بازطراحی می‌کنند. بانکداران با بازسازی ساختار سرمایه‌ای شرکت‌هایی که هم‌اکنون موجود هستند، پول درمی‌آورند.
دنیای به‌طور غیرقطعی خوش‌بینانه ما
سرمایه‌گذاری غیرقطعی
سرمایه‌گذاری تفکر غیرقطعی را محور قرار خواهد داد، چرا که این روش تنها راه پول درآوردن است وقتی هیچ ایده‌ای برای خلق ثروت نداشته باشید.
سیاست غیرقطعی
فلسفه غیرقطعی
فلسفه جهان باستان بدبینانه بود: افلاطون، ارسطو همگی محدودیت‌های انسانی را پذیرفته بودند. فیلسوفان مدرن اکثراً خوش‌بین بوده‌اند. از هربرت اسپنسر راست و هگل میانه تا مارکس چپ. در قرن نوزدهم، فلسفه‌های غیرقطعی به پیش آمدند. دو اندیشمند سیاسی مطرح جان رالز و رابرت نوزیک به عنوان مخالفان سرسخت شناخته می‌شوند: در چپ‌های طرفدار تساوی، رالز دغدغه‌های عدالت و توزیع را مورد توجه قرار می‌داد و در راست‌های آزادی‌خواه، نوزیک بر افزایش آزادی‌های فردی تاکید می‌کرد. هردو آنها اعتقاد داشتند که مردم می‌توانند با صلح درکنار یکدیگر زندگی کنند، بنابراین برخلاف باستانیان، آنها خوش‌بین بودند؛ اما رالز و نوزیک در خلاف اسپنسر یا مارکس، خوش‌بین‌های غیرقطعی بودند: یعنی هیچ چشم‌انداز قطعی درمورد آینده نداشتند.
در مقایسه با رالز، او هیچ نظر مشخص دیگری درمورد جامعه خوب نداشت: هردو آنها روی فرآیند تاکید داشتند.
او پنی‌سیلین را به‌طور اتفاقی کشف کرد. دانشمندان همواره درصدد بودند تا قدرت شانس و تصادف را درعلم مهار کنند. روش‌های کشف مدرن داروها قصد دارد شرایط خوش‌شانسی که برای فلمینگ پیش آمد را میلیون‌ها برابر تقویت کند: شرکت‌های داروسازی به‌امید کشف داروهای جدید به دنبال ترکیبات مولکولی تصادفی هستند. شرکت‌های نوپا زیست فناورانه نمونه بارز تفکر غیرقطعی هستند. پژوهشگران به‌جای بررسی و پالایش تئوری‌های قطعی درمورد نحوه عملکرد سیستم بدن انسان، روی چیزهایی که شاید نتیجه بدهند، آزمایش می‌کنند.
زندگی غیرقطعی
آیا خوش‌بینی غیرقطعی اصلاً امکان‌پذیر است؟
پیشرفت بدون برنامه‌ریزی همان چیزی است که آن را «تکامل» می‌نامیم. داروین نوشته است که زندگی گرایش به «پیشرفت» دارد، بدون اینکه کسی قصد آن را داشته باشد. هرچیز زنده‌ای فقط یک تکرار تصادفی از ارگانیسم‌های دیگری است و بهترین تکرارها پیروز خواهند شد. اما بحث چابکی یک متدولوژی است نه یک هدف؛ ایجاد تغییرات کوچک در چیزی که هم‌اکنون موجود است، ممکن است شما را به سمت یک حداکثر موضعی هدایت کند، اما حداکثر سراسری را به‌دنبال نخواهد داشت. داروینیسم شاید در سایر زمینه‌ها، نظریه مناسبی باشد، اما در شرکت‌های نوپا طراحی هوشمندانه بهتر نتیجه خواهد داد.
بازگشت طراحی
جهان را می‌توان با برنامه‌ریزی دقیق تغییر داد، نه با گوش دادن به مشتری برای جلب بازخورد جمعی یا تقلید موفقیت دیگران. در جهانی که مردم آینده را تصادفی می‌بینند، یک کسب‌وکار با برنامه‌ریزی قطعی خوب، همیشه دست‌کم گرفته می‌شود.
شما برگ بخت‌آزمایی نیستید
یک کسب‌وکار نوپا، بزرگترین کوششی است که می‌توان روی آن تسلط قطعی داشت. می‌توان، نه فقط در زندگی خود بلکه در بخش‌های کوچک و پراهمیت جهان نمایندگی داشت. می‌توان با رد کردن استبداد ظالمانه «شانس و تصادف» شروع کرد، شما برگ بخت‌آزمایی نیستید.
فصل هفتم: پول را دنبال کن
نمی‌توانید این پیام را نادیده بگیرید: هرگز رشد نمایی را دست‌کم نگیرید. الگو عجیب و غیرعادی که در آن یک جزء کوچک به شدت از سایر رقبا پیش می‌افتد، همه محیط اطراف ما را چه در طبیعت و چه در جامعه دربرگرفته است. کسب‌وکارهای تک‌قطبی از میلیون‌ها رقیب که هیچ تفاوتی با یکدیگر ندارند، ارزش بیشتری کسب می‌کنند. در ریاضیات قانون توان ( به دلیل معادلات نمایی که توزیع شدید نابرابر را توصیف می‌کند و به‌این نام خوانده می‌شود) قانون جهان است.
قانون توانی سرمایه‌گذاری خطرپذیر
یک سرمایه‌گذار خطرپذیر در زمانی که شرکت‌های موجود در سبد سهامش ارزشمندتر شوند یا عرضه عمومی شوند ویا توسط شرکت‌های بزرگ خریداری شوند، درآمد به دست می‌آورند.
اما این روش بپاش و دعاکن معمولاً منجر به یک سبد سهام پراز شرکت‌های شکست خورده می‌شود که هیچ برنده‌ای در آن پیدا نمی‌شود. علت این‌است که به‌طور کلی بازگشت سرمایه نه از یک الگوی نرمال بلکه از یک قانون نمایی پیروی می‌کند؛ تعداد کمی از شرکت‌ها خواهند توانست به شکل اساسی از همه دیگر شرکت‌ها موفق‌تر باشند. اگر به‌جای دنبال کردن تعداد معدودی شرکت مصمم و با اراده که می‌توانند به شدت ارزشمند باشند به تنوع معتقد باشید، حتماً در مرحله اول آن شرکت‌های نادر را از دست خواهید داد.
۲ قانون برای سرمایه‌گذاران خطرپذیر وجود دارد
- فقط در شرکت‌هایی سرمایه‌گذاری کنید که پتانسیل آن را دارند که ارزشی برابر با کل سرمایه‌گذاری‌ها به‌دست آورند.
- قانون شماره ۲ این است که قانون شماره یک بسیار محدود کننده است و هیچ قانون دیگری وجود ندارد.
حتی بهترین شرکت‌های سرمایه‌گذار خطرپذیر نیز یک «سبد سهام» دارند؛ اما هریک از شرکت‌های یک سبد سهام خوش‌ریسک باید پتانسیل موفقیت در مقیاسی وسیع را داشته باشد.
چرا مردم قانون توان را نمی‌بینند
مردم عادی و سرمایه‌گذاران خطرپذیر به این دلیل این قانون را نمی‌بینند؛ چون در زمان حال زندگی می‌کنند، این قانون در طول زمان پدیدار می‌شود. بیشتر تفاوت‌هایی که سرمایه‌گذاران و کارآفرینان همه روزه متوجه می‌شوند، تفاوت‌هایی بین سطوح نسبی و موفقیت آنهاست و نه بین شکست‌ها و پیروزی‌های نمایی.
با قانون توان چه باید کرد؟
کارآفرینان باید فکر کنند که چگونه شرکت خود را به سمت موفقیت و ارزشمند شدن پیش ببرند. هر فرد نیز ناگزیر یک سرمایه‌گذار است. وقتی شغلی را انتخاب می‌کنید، براساس این اعتقاد خود عمل می‌کنید که نوع شغلی که انجام خواهید داد در چند دهه آینده ارزشمند خواهد بود. اما زندگی سبد سهام نیست، نه برای سرمایه‌گذاریِ یک کسب‌وکار نوپا و نع برای هیچ فرد دیگری. یک کارآفرین نمی‌تواند خودش را چند منظوره سازند: نمی‌توان چند شرکت را هم‌زمان مدیریت کرد و همواره امیدوار بود که یکی از آنها نتیجه خوب بدهد. مهم نیست چه کاری را انجام می‌دهید، بلکه مهم است که آن کار را خوب انجام دهید. اما این جمله که بیان شد درست نیست؛ اتفاقاً مهم است که چه کاری را انجام می‌دهید. شما باید روی کاری که در آن خوب هستید وقت بگذارید، اما قبل از آن باید به این نکته فکر کنید که چه‌چیزی در آینده دارای ارزش خواهد بود. اگر درحال راه‌اندازی کسب‌وکار خود هستید باید قانون توان را به‌خاطر داشته باشید تا بتوانید به‌درستی آن را به کار بگیرید. مهم‌ترین چیزها فعالیت تَک شماست. آنچه خاص و یکتاست.
فصل هشتم: رازها
شما می‌توانید به چیزهای دشواری دست‌یابید؛ اما نمی‌توانید ناممکن را به دست آورید (البته داره داره کص‌شعر میگه، ناممکن رو هم میشه به دست آورد، خودش هم همین کار رو کرده )
این سوال تضادآمیز در کسب‌وکار وجود دارد که چه سازمانی باارزش است که هیچ‌کسی درحال ایجاد آن نیست؟
هرپاسخ صحیح ضرورتاً یک راز است؛ چیزی مهم و ناشناخته، چیزی سخت برای انجام، اما قابل انجام است. اگر رازهای زیادی در دنیا باقی مانده باشند، احتمالاً هنوز سازمان‌های زیادی با توان تغییر جهان وجود دارند که به راه بیوفتند.
چرا مردم به دنبال رازها نمی‌گردند
افراد هنوز به آینده خوش‌بین بودند. اگر همه آنچه ارزش انجام دادن دارد، پیش از این انجام شده‌است. تمامی بنیادگرایان به این شکل فکر می‌کنند. اما آنچه ناشناخته است بیش از هرزمان دیگری غیرقابل دسترس به‌نظر می‌رسد. نکته دوم بیزاری مردم از ریسک است. افراد از رازها می‌ترسند، زیرا اینکه اشتباه کنند می‌ترسند.
نکته سوم و دلیل سوم خوشنودی از خود است. نخبگان و برگزیدگان اجتماعی بیشترین آزادی را برای کاوش و تفکر جدید دارند، اما به‌نظر می‌رسد کمتر از همه به‌رازها باور داشته باشند. به این دلیل که وقتی می‌توانید از دستاوردهای هرچیزی که پیش از این انجام شده‌است بهره‌مند باشید، چرا از آسودگی دست‌بکشید.
چهارم مسطح‌بودن در دنیای جهانی است. با داشتن این فرض، هر فرد جاه‌طلب به دنبال رازی است که وجود دارد، ابتدا از خود خواهد پرسید که آیا امکان‌پذیر است که چیز جدیدی را کشف کرد، آیا افراد باهوش‌تر و خلاق‌تر جهان، آن را از پیش پیدا نمی‌کنند؟ این صدای تردید می‌تواند افراد را حتی از آغاز به جستجو برای رازها منصرف سازد.
دنیا، براساس باورها
گفتن این نکته که امروزه هیچ‌رازی باقی نمانده‌است به این معنا خواهد بود که ما در جامعه‌ای فاقد بی‌عدالتی‌های پنهان زندگی می‌کنیم.
در علم اقتصاد، عدم باور به رازها منجر به اعتقاد به بازارهای کارآ می‌گردد؛ اما وجود حباب‌های اقتصادی نشان میدهد که بازارها می‌توانند ناکارآیی‌های غیرعادی داشته باشند (و هرچه افراد بیشتر به کارآیی اعتقاد داشته باشند، این حباب‌ها بزرگتر می‌شوند.)
زمانی که یک سازمان از باورها به رازها دست می‌کشد، چه اتفاقی می‌افتد؟ افول غم‌انگیز
پرونده‌ای برای دفاع از رازها
نمی‌توانید رازها را بدون جستجوی آنها ببینید. حقیقت واقعی این است که رازهای بسیار بیشتری برای یافتن باقی‌مانده است، اما تنها در برابر جستجوگران خستگی‌ناپذیر سرفرود خواهند آورد. اما هرگز هیچ‌یک از این رازها را نخواهیم آموخت مگر آنکه بخواهیم که آنها را بدانیم و خود را مجبور به جستجو کنیم.
چگونگی یافتن رازها
دو نوع سوال برای پرسیدن وجود دارند:
- چه رازهایی هستند که طبیعت به‌شما نمی‌گوید؟
- چه رازهایی هستند که افراد به شما نمی‌گویند؟
بهترین مکان برای به‌دنبال رازها گشتن، جایی‌است که هیچ فرد دیگری آنجا را نمی‌گردد، بیشتر افراد تنها برحسب آنچه به آنها آموزش داده شده‌است، فکر می‌کنند.
کاری که بایستی با رازها انجام داد
این بستگی به‌راز دارد: برخی از دیگران خطرناک‌ترند.
مگر درحالتی که باورهای کاملاً عرفی داشته باشید، به ندرت گفتن همه آنچه می‌دانید به همگان ایده خوبی است. پس به هرفردی که نیاز است بگویید، آن هم به مقدار کافی توضیح دهید نه بیشتر. در عمل همواره یک میانه طلایی بین گفتن به هیچ‌کس و گفتن به‌همه کس وجود دارد و این یک سازمان و استراتژی است. بهترین کارآفرینان این را می‌دانند: هر کسب‌وکار بزرگی، حول رازی ساخته شده‌است که از بیرون پنهان است.
درنهایت اجباری نیست که جاده‌ای بی‌انتها باشید، راه‌های مخفی را پیش بگیرید.
فصل نهم: شالوده‌ها
قانون تیل به اختصار چنین می‌گوید: یک شرکت نوپا که شالوده خراب داشته باشد را نمی‌توان درست کرد. به عنوان یک بنیان‌گذار وظیفه شما این است که امور اولیه مربوط به کسب‌وکارتان را درست انجام دهید. زیرا یک سازمان بزرگ نمی‌تواند بر شالوده معیوب ساخته شود.
اتحادی مانند ازدواج برای شالوده‌ریزی
انتخاب یک شریک در بنیان‌گذاری مانند ازدواج نمودن است و تعارض میان بنیان‌گذاران به‌همان ناخوشایندی طلاق است. اینکه بنیان‌گذاران به چه خوبی یکدیگر را می‌شناسند و با یکدیگر کار می‌کنند به همان اندازه مهم است. بنیان‌گذاران بایستی پیش از آنکه سازمانی را با یکدیگر آغاز نمایند، گذشته‌ای مشترک داشته باشند، درغیر این صورت صرفاً درحال تاس ریختن هستند.
مالکیت، حق‌تصرف و کنترل
تنها بنیان‌گذاران نیستند که بایستی باهم کنار بیایند. همه افراد در سازمان شما بایستی به‌خوبی بایکدیگر کار کنند. رسیدن از صفر به یک بدون تیم بسیار دشوار است. یکی از طرفداران آنارشیسم (طرفدار حذف حکومت و کنترل) در دره سیلیکون ممکن است بگوید تا زمانی که تنها افراد درستی را انتخاب نمایید که در آرامش بدون هیچ‌گونه ساختار راهنما رشد و پیشرفت می‌کنند، می‌توانید به هماهنگی بی‌نقص برسید. اما سازمان‌های آنارشیست متوجه آنچه جیمز مدیسون می‌دید نیستند: انسان‌ها، فرشته نیستند. شما نیز نیاز به افراد خوبی دارید که با هم کنار بیایند، اما همچنان نیاز به ساختاری دارید که به هماهنگ نگه‌داشتن همگان در دراز مدت کمک کند.
برای پیش‌بینی منابع محتمل ناهماهنگی در هر سازمانی، تمایز قائل شدن میان ۳ مفهوم زیر است
- مالکیت: مالک یا مالکان قانونی سازمان و سهام‌ها
- حق تصرف: فردی که سازمان را به صورت روزانه اداره می‌کند.
- کنترل: فردی که رسماً برامور سازمان حاکم است.
از نظر تئوری این تقسیم‌بندی به خوبی کار می‌کند. وجه مثبت مالی مالکیت شراکتی، سرمایه‌گذاران و کارکنان را جذب کرده و به‌آن پاداش میدهد. حق تصرف موثر، بنیان‌گذاران و کارمندان را انگیزه‌مند و صاحب قدرت و اختیار می‌نماید. این بدین معناست که آنها می‌توانند کارها را به انجام برسانند. همچنین نظارت از طرف هیئت مدیره، برنامه‌های مدیران را در چشم‌انداز وسیع‌تری قرار میدهد. سازمان‌های بزرگ اما همچنان در معرض ناهماهنگی قرار دارند، به ویژه میان بخش‌های مالکیت و حق تصرف؛ بیشتر تعارضات در یک شرکت نوپا، در میان بخش‌های مالکیت و کنترل رخ میدهد؛ یعنی میان بنیان‌گذاران و سرمایه‌گذاران در هیئت مدیره. پتانسیل تعارض، باگذر زمان همان‌طور که منافع از هم دور می‌شوند، افزایش می‌یابد. در اتاق هیئت مدیره کمتر به‌معنای بیشتر است. یک هیئت مدیره کوچک می‌تواند به‌صورت قهری و جبری در برابر مدیریت اجرایی در هر تعارضی بایستد. یک هیئت مدیره سه‌نفره ایده‌آل است. هیئت مدیره شما هرگز نبایستی از پنج‌نفر بیشتر شود، مگر آنکه سازمان شما سهامی عام باشد. در حقیقت یک هیئت مدیره بزرگ هیچ نظارت موثری را به هیچ عنوان انجام نخواهد داد و صرفاً پوششی برای آن دیکتاتور کوچکی خواهد بود که در حقیقت سازمان را می‌چرخاند.
سوار اتوبوس یا خارج از آن
به عنوان قانون کلی، تمامی کسانی را که وارد سازمان خود می‌کنید بایستی به‌صورت تمام‌وقت دست‌اندرکار سازمان باشند. کارمندان پاره‌وقت کار نمی‌کنند، حتی از دورکاری بایستی اجتناب گردد، زیرا هرزمان که همکاران به‌صورت تمام‌وقت با یکدیگر، درمحلی یکسان و هر روز نیستند، ناهماهنگی می‌تواند به وقوع بپیوندد. (این درسته ولی بعد از داستان‌های کووید ۱۹ این تعاریف و انتظارات به‌کلی تغییر کرد.)
پول، پادشاه نیست
یک سازمان هرچه به مدیرعامل کمتر بپردازد، بهتر عمل می‌کند؛ این یکی از آن تک‌الگوهای بسیار واضح است که من درسرمایه‌گذاری در صدها شرکت نوپا متوجه شده‌ام. دریافتی بالا به او این انگیزه (یا جسارت) را میدهد که از حفظ شرایط موجود به‌همراه حقوق خود دفاع کند و نه کار با دیگران برای آشکار کردن مسائل و حل با پشتکار آنها. در مقابل یک مدیرعامل یک مدیرعامل با حقوق ناچیز، روی افزایش ارزش سازمان به عنوان کلیت تمرکز خواهد کرد.
منافع شخصی
شرکت‌های نوپا نیازمند پرداخت حقوق بالا نیستند، زیرا می‌توانند چیزی بهتر را ارائه دهند یعنی مالکیت شراکتی خود سازمان را. دادن سهام یکسان به همگان معمولاً اشتباه است: هر فرد، استعدادها و مسئولیت‌های متفاوتی در کنار هزینه فرصت‌های متفاوت دارد، در نتیجه مقادیر برابر، از آغاز به‌نظر دلخواه و ناعادلانه خواهد رسید. از طرف دیگر، اعطای مقادیر متفاوت از ابتدا نیز به همان میزان ناعادلانه است. رنجش در این مرحله، می‌تواند یک سازمان را از بین ببرد، اما هیچ فرمول مالکیتی برای اینکه به شکلی بی‌نقص از این امر اجتناب شود وجود ندارد. از آنجا که دست‌یافتن به عدالت کامل در هنگام توزیع مالکیت ناممکن است، بنیان‌گذاران در صورتی که جزئیات را محرمانه نگه‌دارند، کار درستی کرده‌اند. فرستادن یک ایمیل برای تمام سازمان که سهم مالکیت همگان را فهرست نموده‌است، مانند انداختن یک بمب هسته‌ای روی دفترتان خواهد بود. ترجیحی را برای بلندمدت و تعهدی به‌افزایش ارزش سازمان شما در آینده آشکار می‌سازد.
بسط بنیان‌گذاری
لحظه بنیان‌گذاری یک سازمان، به واقع تنها یک‌بار رخ میدهد: تنها در همان آغاز، فرصت تعیین قوانینی را دارید که افراد را به سمت ایجاد ارزش درآینده جهت‌دهی می‌نماید. بنیان‌گذاری تازمانی ادامه دارد که یک سازمان، چیزهای جدید خلق می‌کند و زمانی به پایان می‌رسد که خلق کردن متوقف می‌شود.
فصل دهم: سازوکار مافیا
فرهنگ سازمانی از خود سازمان مجزا نیست. هیچ سازمانی چیز جداگانه به عنوان یک فرهنگ ندارد؛ هر سازمانی یک فرهنگ است. یک شرکت استارتاپی، تیمی از افراد برای یک هدف و ماموریت مشترک است، و یک فرهنگ خوب صرفاً شکلی‌است که این امر (اتحاد برای یک هدف) از داخل به‌نظر می‌رسد.
ورای حرفه‌ای گری
داشتن یک دیدگاه صرفاً حرفه‌ای درباره محل کار که در آن عوامل آزاد (کارمندان) براساس دادو ستدی می‌آیند و می‌روند، بدتر از یک فضای سرد است: حتی منطقی نیست. آنها بایستی بااستعداد می‌بودند، اما حتی بیش از آن، بایستی به‌صورت مشخص از کارکردن باما هیجان‌زده بودند.
جذب همکار
جذب نیرو یک صلاحیت و توانایی محوری است که هر سازمانی بایستی داشته باشد. این کار هرگز نباید برون‌سپاری شود. افراد بااستعداد نیازی به کارکردن برای شما ندارند؛ آنها گزینه‌های زیادی دارند. اما دو شکل کلی از پاسخ‌های خوب وجود دارند: اول برمبنای ماموریت و هدف شما و دوم برمبنای تیم شما. با این حال یک ماموریت و هدف عالی و بزرگ کافی نیست. بایستی بتوانید توضیح دهید که چرا سازمان شما، یک انتطباق منحصر به‌فرد با شخص او دارد و اگر نتوانید این کار را بکنید، احتمالاً او فرد درستی برای سازمان‌شما نیست.
چه چیزی زیر سوئیشرت‌های مردمان دره سیلیکن است
یونیفرم یک شرکت استارتاپی یک اصل ساده اما ضروری را دربر می‌گیرد: همگان در سازمان شما بایستی به‌شکل مشابه، متفاوت باشند، یعنی قبیله‌ای از افراد با ذهنیت مشابه که شدیداً وقف ماموریت و هدف سازمان هستند.
یک کار را انجام دهید
نویسنده (پیتر تیل) تجربه خود را این طور بیان می‌کند: هر فرد در سازمان را مسئول انجام تنها یک‌کار کردم. این یک کار برای هرکارمند منحصر به‌فرد بود و همگان می‌دانستند که من آنها را صرفاً درباره همان یک‌کار ارزیابی خواهم کرد. تعریف نقش‌ها تعارض را نیز کاهش داد. حذف رقابت، ساخت آن نوع روابط بلندمدت که از حرفه‌ای‌گری صرف فراتر می‌روند را برای همگان ساده‌تر می‌سازد. اما هر سازمانی، همچنین برای خود یک محیط رقابتی است و کشمکش‌های دسته‌ای، آن را در برابر تهدیدات بیرونی آسیب‌پذیر می‌سازد.
درباره فرقه‌ها و مشاوران
بهترین شرکت‌های نوپا را می‌توان نمونه‌ای اندکی کمتر افراطی نسبت به‌فرقه‌ها دانست. افراد در یک شرکت نوپا موفق، به شکل افراط گرایانه‌ای درباره چیزی درست می‌گویند که افرادی که خارج از آن هستند، متوجهش نشدند. قرار نیست چنین رازهایی را از مشاوران یادبگیرید و در صورتی که سازمان شما برای حرفه‌ای‌های معمول و عرفی معنادار نیست نیاز نیست نگران باشید. بهتر است به‌شما فرقه بگویند یا حتی مافیا.
فصل یازدهم: اگر بسازیدش می‌آیند
توزیع ممکن است در دنیای داستانی اهمیت نداشته باشد، اما در دنیای ما دارد. مشتریان صرفاً برای چیزی که ساخته‌اید، نمی‌آیند؛ بایستی کاری کنید که این اتفاق بیوفتد و این کار سخت‌تر از آن چیزی است که اتفاق بیوفتد.
خوره‌ها در برابر عوامل فروش
تبلیغات مهم است؛ زیرا تاثیر دارد. برخوره‌ها تاثیر دارد همچنین بر شما نیز تاثیر دارد. تبلیغات وجود دارد تا تاثیراتی ظریف و زیرکانه را در خود داشته باشد که بعد‌تر، فروش را پیش خواهد برد. هرکسی که نتواند تاثیر محتمل آن را برخود بپذیرد، دوبرابر فریب خورده است. آنها می‌دانند که شغل‌هایشان دشوار است، درنتیجه وقتی به عوامل فروش نگاه می‌کنند که پشت تلفن با یک مشتری می‌خندند یا به ناهارهای دوساعته می‌روند (ما این رو تو ایران نداریم)، گمان می‌کنند که هیچ کار واقعی در حال انجام شدن نیست.از قضا، این افراد دشواری نسبی علوم و مهندسی را دست‌بالا می‌گیرند، زیرا چالش‌های آن حوزه‌ها آشکارند. آنچه خوره‌ها نادیده می‌گیرند آن است که آسان نشان‌دادن فروش، نیازمند کار سخت است.
فروش، پنهانی است
تمام عوامل فروش، بازیگر هستند. اولویت آنها متقاعد کردن است نه صداقت و صمیمیت (این طوری پس باید افرادی باشن که تو بازی مافیا خبره باشن)
بلکه به این دلیل است که هنر آنها در روز روشن و دید واضح، پنهان شده است. مانند بازیگری، فروش هنگامی بهترین عملکرد را دارد که پنهان باشد. این موضوع توضیح میدهد که چرا تقریباً هرکسی که شغل او توزیع باشد (چه در فروش باشد یا بازاریابی و تبلیغات) عنوان شغلی دارد که هیچ ربطی به این چیزها ندارد. افرادی که تبلیغات را میفروشند، متصدیان حساب می‌شوند و افرادی که مشتری میفروشند توسعه کسب‌وکار می‌کنند. افرادی که سازمان میفروشند بانکداران سرمایه‌گذاری هستند و افرادی که خود را میفروشند، «سیاست‌مدار» نامیده می‌شوند.
حتی استادان دانشگاه که به دلیل دستاوردهای پژوهشی ادعا نفوذ و اعتبار می‌کنند، به افراد خود ارتقاء دهنده که حوزه‌های خود را تعریف می‌نمایند، حسودی می‌کنند.
هدف ایده‌آل مهندسی، محصولی است که به حد کافی خوب است که خود به فروش می‌رود. اما هرکسی که این حرف را واقعاً درباره یک محصول واقعی بزند، دروغ می‌گوید: یا متوهم است (یعنی به خود دروغ می‌گوید) یا درحال فروش چیزی است (و واقعیتی را از شما پنهان می‌سازد). کلیشه کسب‌وکاری کاملا متضاد، هشدار میدهد که بهترین محصول همواره برنده نیست.
اگر چیزی را ابداع نمودید اما راهی کارآ برای فروش آن پیدا نکرده‌اید، فارغ از آنکه محصول چقدر خوب است، کسب‌وکار بدی خواهید داشت.
چگونگی فروش محصول
فروش و توزیع برتر، به‌خودی خود می‌تواند موجب ایجاد انحصار شود، حتی بدون هیچ تمایزی در محصول، عکس این حقیقت ندارد.
فروش پیچیده
فروش‌های پیچیده هنگامی بهترین کارکرد را دارند که شما اصلاً فروشنده ندارید. در این سطح قیمتی، خریداران می‌خواهند با مدیرعامل نه معاون فروش صحبت کنند. ممکن است انتظار داشته باشید درآمد به محض آنکه مشتریان از یک محصول به روشنی برتر آگاه می‌شوند، ده برابر افزایش یابد، اما این اتفاق تقریباً هیچ‌گاه اتفاق نمی‌افتد. یک استراتژی خوب برای فروش سازمانی، همان‌طور که باید، کوچک آغاز می‌کند.
فروش مستقیم
چالش دراینجا، چگونگی به نتیجه رساندن فروشی خاص نیست، بلکه چگونگی قرار نمودن فرآیندی است که یک تیم فروش با اندازه‌ای معتدل، بتواند به وسیله آن محصول را به مخاطبان وسیع برساند.
برای مثال: سازمان باکس اگر با تلاش برای فروش یک راه‌حل به گستره سازمان (دانشگاه)، به رئیس دانشگاه آغاز می‌کرد، در آن صورت هیچ‌چیزی نمی‌فروخت. یک رویکرد فروش پیچیده، باکس را به یک شرکت نوپا شکست خورده تبدیل می‌کرد؛ در عوض فروش مستقیم، آن را به کسب‌وکار چند میلیاردی تبدیل کرد.
نواحی رکود توزیع
در میان فروش‌های مستقیم (که به روشنی، عوامل فروش مورد نیاز هستند) و تبلیغات سنتی (بدون نیاز به هیچ عامل فروشی) یک ناحیه مرده وجود دارد. به این دلیل که چرا کسب‌وکارهای کوچک و با اندازه متوسط بسیاری از ابزارهایی که شرکت‌های بزرگتر بدیهی می‌شمارند را استفاده نمی‌کنند. این‌طور نیست که صاحبان کسب‌وکارهای کوچک، به شکلی غیرمعمول عقب افتاده هستند یا ابزار خوب وجود ندارد، بلکه توزیع، آن تنگنا پنهان است.
بازاریابی و تبلیغات
بازاریابی و تبلیغات، برای محصولات با قیمت نسبتا پایین که جذابیت گسترده دارند اما هیچ روشی برای توزیع ویروسی ندارند، کارکرد دارند. تبلیغات می‌تواند همچنین برای شرکت‌های نوپا تاثیرگذار باشد، اما تنها هنگامی که هزینه‌های جذب مشتری و ارزش طول عمر مشتری شما، هر کانال توزیع دیگری را غیراقتصادی نماید.
برای مثال محصولات فیزیکی صد دلاری، در واقعیت حالت ویروسی پیدا نمی‌کنند. این موضوع به صراحت بیان می‌شود که شرکت‌های نوپا بایستی در برابر وسوسه رقابت با سازمان‌های بزرگتر در رقابت بی‌پایانِ به یادماندنی‌ترین تبلیغات تلویزیونی با مفصل‌ترین شعبده‌های روابط عمومی، مقاومت نمایند.
بازاریابی ویروسی
در یک محصول، اگر کارکرد هسته‌ای آن، کاربران را تشویق به دعوت از دوستان خود برای کاربرشدن نماید، ویروسی است.
قانون توانی در توزیع
کسب‌وکارها نمی‌توانند هیچ کانال توزیع را تاثیرگذار نمایند: فروش ضعیف و نه محصول بد، متداول‌ترین دلیل شکست است. درصورتی که بتوانید کاری کنید که تنها یک کانال توزیع تاثیرگذار باشد، کسب‌وکار عالی دارید. درصورتی که برای چندتای آنها تلاش کنید، اما یکی را به نتیجه نرسانید کارتان تمام است.
فروش به غیر مشتریان
فروختن سازمان خود به رسانه‌ها، بخش ضروری فروختن آن به دیگران است. خوره‌ها که به صورت غریزی به رسانه‌ها بی‌اعتماد هستند، اغلب اشتباه نادیده گرفتن آن را مرتکب می‌شوند؛ اما درست همان‌طور که هیچ‌گاه نمی‌توانید انتظار داشته باشید افراد، محصولی برتر را صرفاً به دلیل شایستگی‌های روشن آن بدون هیچ استراتژی توزیعی خریداری نمایند، هرگز نباید فرض را براین بگذارید که افراد بدون یک استراتژی روابط عمومی، سازمان شما را تحسین کنند.
همه فروشنده‌اند
خوره‌ها، ممکن است آرزو کنند که می‌شد توزیع را نادیده گرفت و عوامل فروش را به سیاره‌ای دیگر تبعید نمود. تمامی ما می‌خواهیم باور کنیم که خود، تصمیم می‌گیریم و تکنیک‌های فروش بر ما تاثیر نمی‌گذارند؛ اما این حقیقت ندارد. هرکسی فارغ از آنکه بنیان‌گذار یک شرکت باشد یا سرمایه‌گذار، محصولی برای فروش دارد. حتی اگر سازمان شما تنها از شما و کامپیوتر شما تشکیل شده باشد، این حقیقت دارد. به اطراف نگاه کنید، اگر عامل فروشی نمی‌بینید، خود عامل فروش هستید.
فصل دوازدهم: انسان و ماشین
این پیش فرض را که کامپیوترهای بهتر لزوماً جایگزین نیروی کار انسانی خواهند شد را زیر سوال نمی‌برد؛ اما این پیش‌فرض نادرست است: کامپیوترها مکمل انسان هستند نه جایگزین آنها. ارزشمندترین کسب‌وکارهای دهه پیش‌رو، به وسیله کارآفرینانی ساخته خواهند شد که به دنبال توانمندسازی افراد به عوض ازکار انداختن آنها هستند.
جایگزینی، در برابر مکمل بودن
آمریکایی‌ها از تکنولوژی در آینده نزدیک می‌ترسند، زیرا آن را تکرار جهانی شدن در گذشته نزدیک می‌بینند؛ اما این موقعیت‌ها بسیار متفاوت هستند: انسان‌ها برای شغل‌ها و منابع رقابت می‌کنند؛ کامپیوترها برای هیچ‌یک رقابت نمی‌کنند.
جهانی شدن به معنای جایگزینی است
فناوری به معنای مکمل بودن است
هنگامی که یک لپ‌تاپ ارزان قیمت برباهوش‌ترین ریاضی‌دانان در برخی کارها تفوق می‌یابد، اما حتی یک ابرکامپیوتر نمی‌تواند بر یک کودک در کارهای دیگر برتری یابد، می‌توانید متوجه شوید که قدرت انسان‌ها و کامپیوترها صرفاً کمتر یا بیشتر از یکدیگر نیست؛ آنها از نظر دسته‌بندی متفاوت هستند. و این نکته ماجراست: کامپیوترها ابزار هستند نه رقیب تفاوت‌ها در سمت تقاضا حتی عمیق‌تر است. برخلاف انسان‌های کشورهای صنعتی، کامپیوترها مشتاق غذاها و ویلاهای لوکس کنار ساحل نیستند؛ تمام چیزی که آنها نیاز دارند میزان اسمی از برق است که حتی آنقدر هوشمند نیست که آن را بخواهد. فناوری زمانی که درست درک شود، تنها راه ما برای فرار از رقابت در یک جهان درحال جهانی شدن است. همان‌طور که کامپیوترها قدرتمندتر و قدرتمندتر می‌شوند، جایگزین انسان‌ها نخواهند بود بلکه مکمل خواهند بود.
کسب‌وکارهای مکمل
ایدئولوژی علم کامپیوتر
تنها به این دلیل به‌خود اجازه دادیم که مسحور کلان داده‌ها شویم که فناوری را به شکلی غریب در ذهن‌هایمان بزرگ کرده‌ایم. تحت تاثیر کارهای برجسته کوچکی که توسط کامپیوترها به تنهایی به انجام رسیده‌اند، قرار می‌گیریم، اما دستاوردهای بزرگ ناشی از مکمل بودن را نادیده می‌گیریم، زیرا مشارکت‌های انسانی، آنها را کمتر مافوق طبیعی می‌سازند.
کامپیوترهای همواره باهوش‌تر: دوست یا دشمن؟
قرار است فناوری تسلط و کنترل ما را بر طبیعت افزایش داده و نقش شانس را در زندگی‌های ما کاهش دهد. همان‌طور که راه‌های جدید برای استفاده از کامپیوترها می‌یابیم، آنها صرفاً در آن نوع کارهایی که انسان‌ها هم‌اکنون انجام می‌دهند، بهتر نمی‌شوند؛ بلکه به ما کمک خواهند نمود آنچه را انجام دهیم که پیش از این تصورناپذیر بود.
فصل سیزدهم: سبز دیدن
سازمان‌های فناوری پاک به دلیل، به دلیل نادیده گرفتن یک یا چند مورد از هفت پرسشی که هرکسب‌وکاری باید پاسخ بدهد، سقوط کرده‌اند.
- پرسش مهندسی: آیا می‌توانید محصول متحول‌کننده‌ای به‌عوض بهبودهای تدریجی، بسازید؟
- پرسش زمان‌بندی: آیا اکنون، زمان مناسب برای آغاز کسب‌وکار مشخص شماست؟
- پرسش امتیاز انحصاری: آیا با سهمی بزرگ از بازار کوچک، آغاز می‌کنید؟
- پرسش مربوط به افراد: آیا تیم درست دارید؟
- پرسش توزیع: آیا شیوه‌ای برای حمل و تحویل، نه صرفاً ساخت محصول دارید؟
- پرسش دوام پایانی: آیا موقعیت شما در بازار، ۱۰ و ۲۰ سال بعد قابل دفاع هست؟
- پرسش مربوط به راز مخفی: آیا فرصتی منحصر به فرد را شناسایی نموده‌اید که دیگران نمی‌بینند؟
اگر پاسخ‌های بسیار خوب برای این پرسش‌ها ندارید، با بدشانسی‌های بسیاری روبه‌رو شده و کسب‌وکارتان شکست خواهد خورد.
پرسش مهندسی
یک سازمان فناوری عالی، بایستی فناوری اختصاصی داشته باشد که به میزان زیادی از نزدیک‌ترین جایگزین آن بهتر است. تنها هنگامی که محصول شما ده‌برابر بهتر باشد می‌توانید به مشتری، برتری واضح و شفاف ارائه دهید.
پرسش زمان‌بندی
تنها در صورتی که یک برنامه‌ریزی قطعی و واقع‌نگر برای قبضه‌کردن آن داشته باشید. سازمان‌های شکست خورده فناوری پاک، هیچ برنامه‌ریزی نداشتند.
پرسش امتیاز انحصاری
آنچه او نگفت آن است که بازارهای عظیم تریلیون دلاری به‌معنای رقابت بی‌رحمانه و خون‌ریزانه‌ست. مشتریان، به هیچ فناوری مشخصی، مگر آنکه مشکل مشخصی را به صورتی برتر حل نماید، اهمیت نخواهند داد و اگر نتوانید یک راه‌حل منحصر به‌فرد را برای یک بازار کوچک قبضه نمایید در رقابتی با یک چرخه باطل گرفتار خواهید بود.
پرسش مربوط به افراد
سازمان‌هایی که شکست خوردند، توسط تیم‌هایی که به شکلی شگفت‌آور غیرفنی بودند اداره می‌شدند. پس یک قانون کلی را تعیین نمودیم: هر سازمانی که بنیان‌گذاران آن برای جلسات توجیهی تبلیغی لباس رسمی می‌پوشند را رد کنیم.
پرسش توزیع
سازمان‌های فناوری پاک، به‌صورتی کارآ با دولت و سرمایه‌گذاران وارد مذاکره شدند؛ اما اغلب مشتریان را فراموش نمودند. آنها از راه دشوار آموختند که دنیا آزمایشگاه نیست: فروش و تحویل محصول، حداقل به همان اهمیت خودِ محصول است.
پرسش دوام پایانی
فناوری شکست هیدرولیکی نیز ممکن است یک راه‌حل پایا برای انرژی نباشد، اما برای محکوم نمودن سرنوشت سازمان‌های فناوری‌های پاک که آمدن آن را ندیدند، کافی بود.
پرسش مربوط به راز مخفی
افسانه کارآفرینی اجتماعی
حباب فناوری‌های پاک، بزرگترین پدیده و بزرگترین شکست در تاریخ کارآفرینی اجتماعی بود. سازمان‌ها قدرت بسیار دارند اما در زنجیر به‌دست آوردن سود هستند؛ موسسات غیرانتفاعی منافع عمومی را دنبال می‌کنند، اما بازیگران ضعیف در اقتصاد وسیع‌تر هستند. کارآفرینان اجتماعی، هدف ترکیب بهترین مشخصات این دو دنیا و «به خوبی عمل کردن با انجام خوبی» را دنبال می‌نمایند. معمولاً، آنها در نهایت هیچ‌یک را انجام نمی‌دهند. درصورتی که یک چیز از نظر اجتماعی خوب است، آیا برای اجتماع خوب است یا صرفاً توسط اجتماع، به عنوان چیزی خوب دیده می‌شود؟ هرچیزی به‌قدر کافی خوب باشد که از تمام مخاطبان تحسین دریافت کند، تنها می‌تواند عرفی باشد، مانند ایده انرژی سبز و پاک
تفاوت میان حرص سازمانی و خوبی غیرانتفاعی، بازدارنده پیشرفت نیست بلکه ما به دلیل یکسان بودن این دو از پیشرفت باز می‌مانیم. انجام متفاوت یک کار، آن چیزی است که واقعا برای اجماع خوب است و همچنین آن چیزی است که به یک کسب‌وکار اجازه میدهد با انحصاری نمودن یک بازار جدید،سود ببرد. احتمال اینکه بهترین پروژه‌ها نادیده گرفته شوند بسیار بیشتر از آن است که توسط جمعی اعلان و ترویج شوند؛ بهترین مسائلی که روی آنها می‌توان کار کرد اغلب آنهایی هستند که هیچ‌کس دیگری حتی تلاشی برای حل آنها نمی‌کند.
تسلا: ۷ برای ۷
- فناوری مهندسی
- زمان‌بندی
- امتیاز انحصاری
- توزیع: بیشتر سازمان‌ها توزیع را دست کم می‌گیرند. هزینه‌های اولیه تسلا بسیار بیشتر از توزیع سنتی از طریق دلال‌هاست. اما منجر به کنترل برتجربه مشتریان، تقویت برند تسلا و صرفه‌جویی پول برای سازمان در درازمدت می‌شود.
- دوام و پایایی
- رازهای مخفی: تسلا یک برند یکتا را حول این راز مخفی که فناوری‌های پاک بیش از یک ضرورت زیست‌محیطی، پدیده‌ای اجتماعی بود، ساخت.
انرژی ۲.۰
یک کارفرما نمی‌تواند از بصیرت و بینش کلان مقیاس منفعت کسب‌کند، مگر آنکه برنامه‌ریزی‌های خود را به صورت کلان مقیاس آغاز کند. تنها شرکتی که راه‌حلی برتر را برای یک مشکل مشخص انرژی ارائه دهد، می‌تواند پول به‌دست بیاورد. یافتن بازارهایی کوچک برای راه‌حل‌های انرژی، سخت خواهد بود.
فصل چهاردهم: تناقض بنیان‌گذاران
چراغ هدایت شدن توسط فردی متمایز به‌عوض یک مدیر قابل تعویض، برای یک سازمان بهتر و درعین حال خطرناک‌تر است.
موتور تفاضلی
این امر برای بنیان‌گذاران می‌تواند رخ دهد. مدیران شرکت‌های نوپا می‌توانند روی کاغذ میلیونر اما از حیث نقدی، فقیر باشند. آنها می‌توانند بین تشنج عبوسانه و کاریزمای جذاب نوسان داشته باشند. تقریباً تمامی کارآفرینان موفق، هم‌زمان خودی و بیگانه هستند و هنگامی که به‌واقع موفق می‌شوند، هم شهرت و هم بدنامی را جذب می‌کنند. صفات بنیان‌گذاران هنگامی که آنها را برنمودار می‌آورید، به‌نظر از یک توزیع نرمال وارونه پیروی می‌کند.
جایی که پادشاهان از آن برمی‌آیند
پادشاهان آمریکایی
بازگشت پادشاه
بیش از هرچیز، قدرت خود را به عنوان یک فرد، دست بالا نگیرید. بنیان‌گذاران، نه به آن دلیلی که تنها افرادی هستند که کار آنها اهمیت دارد، بلکه به دلیل آنکه یک بنیان‌گذار عالی می‌تواند بهترین عملکرد را از همگان در یک سازمان به دست آورد، حائز اهمیت هستند. بزرگترین خطر برای یک بنیان‌گذار آن است که آنقدر از اسطوره بودن خود مطمئن شود که عقلش را از دست بدهد؛ اما خطری به هما‌ن‌اندازه فریبنده و خطرناک برای هرکسب‌وکار، از دست دادن هرگونه باور به اسطوره‌ها و اشتباه‌گرفتن این رهایی از باور به آنها با خردمندی است.
نتیجه‌گیری: ایستایی یا یکتایی
تکلیف امروز ما، یافتن راه‌هایی یکتا برای ساخت چیزهایی جدید است که آینده را نه‌تنها متفاوت، بلکه بهتر خواهند کرد یعنی رفتن از صفر به یک. گام ضروری نخست، آن است که خود فکر کنید. تنها با از نو دیدن دنیایمان همان‌قدر تازه و عجیب برای باستانیان که نخستین‌بار آن را می‌دیدند، می‌توانیم هم دنیا را دوباره بسازیم و هم آن را برای آینده حفظ کنیم.